Retour à la Page d'Accueil
Carlos Ghosn:
" Une des plus belles réussites de la Libanité appliquée au monde des Affaires"
Carlos Ghosn, ou la francophonie libanaise des affaires
Lire l'Article de l'Express Livres
entre Brésil, France, Japon et... Liban
"Je suis un praticien de la multinationalité"

Carlos Ghosn prend ses fonctions de PDG de Renault le 2 Mai 2005


(Photo Catherine Cabrol)

Le volant de Renault a changé de mains dans la soirée du 29 Avril 2005:
l’arrivée à sa tête de Carlos Ghosn, toujours patron de Nissan, marque la fin de 13 ans de présidence de Louis Schweitzer et ouvre une nouvelle ère pour un constructeur automobile français de plus en plus international. L’atypique et médiatique manager franco-brésilien d’origine libanaise va, à 51 ans, devenir président de la direction générale du groupe français, au terme de l’assemblée générale des actionnaires de Renault.

Parti de Renault en 1999 pour piloter le redressement de Nissan, Carlos Ghosn va retrouver un constructeur en bonne santé (bénéfice record de 3,55 milliards de dollars en 2004) qui a beaucoup changé, avec un déploiement de plus en plus international, illustré ces derniers mois par la fameuse Logan.
Le patron d’origine libanaise fait la couverture du « Point » «L’extraordinaire M. Ghosn. » Le titre est à la une de l’hebdomadaire français
Le Point qui publie cette semaine en couverture un portrait du nouveau PDG de Renault. Le patron libano-franco-brésilien, sauveur de Nissan, dirige depuis hier Renault,
succédant à Louis Schweitzer.

Le Point lui consacre un dossier de huit pages, dans lequel le nouveau PDG du quatrième constructeur automobile mondial énonce, dans une interview, son « plan pour Renault ». Pas de recette miracle, mais une stratégie fondée sur le contact avec la réalité et la motivation du personnel autour d’une stratégie aux objectifs bien définis.

Sa nomination aux fonctions de PDG de Renault-Nissan était, depuis près de deux ans, programmée pour le Printemps 2005.
Parcours d'une personnalité dont la libanité en elle-même multinationale s'exprime dans l'univers d'un grand groupe multinational et multiculturel.



Carlos Ghosn affirme aussi volontiers:
"Le manager trop mou et le manager trop dur sont deux catastrophes."
"Ce qui est important, c'est l'avenir à long terme de l'entreprise. "
Carlos Ghosn, futur pilote redouté de Renault
Septembre 2004: « L’interrègne a déjà commencé, mais il ne faudrait pas que cela dure trop longtemps », observe Walter Pizzaferri, directeur au cabinet Stratorg. La passation de pouvoirs entre Louis Schweitzer, qui conservera la présidence non exécutive de la marque, et Carlos Ghosn, qui endossera le costume de directeur général, est prévue pour avril 2005. Pourtant, depuis des mois déjà, les managers de Renault s’activent fébrilement pour mettre d’équerre leurs dossiers avant le retour en France du très redouté redresseur de Nissan. Son style de management direct risque de trancher avec celui, plus florentin, de Louis Schweitzer. Carlos Ghosn ­a, certes, fait de Nissan le groupe automobile le plus rentable du monde, avec une marge opérationnelle de 11,1 % ! Mais sa réputation de cost cutter (réducteur de coûts) effraie ! Il estime en outre qu’un constructeur ne peut figurer parmi les survivants de l’automobile en Europe si sa rentabilité opérationnelle minimale n’atteint pas 5 %. Un chiffre que Renault peine à atteindre. « Ça va saigner ! » prédit un banquier du groupe. Ghosn doit aussi cumuler la direction générale de Renault et la fonction de chief executive officer de Nissan. Un double pilotage qui devrait stimuler ce boulimique de travail. A Paris, il s’appuiera sur une garde rapprochée, composée notamment de Thierry Moulonguet, directeur financier de Renault, et de Jean-Baptiste Duzan, au contrôle de gestion.
Jean-Pierre de la Roque pour le Magazine Challenges


A l'occasion du Mondial de l'automobile, « Business Week » consacre une enquête à Carlos Ghosn, le patron de Nissan qui s'apprête à prendre aussi le volant de Renault. L'hebdomadaire rappelle l'aspect désormais mythique du personnage : « Dans tous les Salons de l'auto les plus en vue, de Paris à Pékin, son air cosmopolite - Ghosn parle couramment cinq langues - et ses remarquables résultats passés font de lui une véritable star. Il est aussi onctueux en public que de la soie thaïlandaise. Et ses collègues s'émerveillent de son magnétisme personnel, de sa capacité à travailler vingt-quatre heures sur vingt-quatre et sept jours sur sept, et de sa passion rigoureuse pour les comparaisons et les objectifs. Et comme si tout cela ne suffisait pas, au Liban, dont il est originaire, son nom apparaît depuis quelques semaines comme celui d'un candidat possible pour devenir président. »
Mais, après avoir redressé Nissan de manière spectaculaire et avant de succéder à Louis Schweitzer, « Business Week » se demande « si Ghosn ne va pas trop loin et trop vite ». Avant d'ajouter : « Ne va-t-il pas devoir être obligé de se faire cloner ? » Ce à quoi l'intéressé répond : « Je ne serai pas un président à mi-temps à la fois chez Nissan et chez Renault, mais un président à plein temps avec deux casquettes. » Et ce que Carlos Ghosn entend faire, c'est de créer un unique groupe automobile performant, à partir de deux constructeurs distincts ; une ambition que Daimler-Benz et Chrysler n'ont pas réussi à atteindre.
Et cette tâche, souligne « Business Week », sera d'autant plus aisée à remplir que Louis Schweitzer a réussi à faire de Renault la marque la plus vendue en Europe. Mais, surtout, l'alliance Renault-Nissan fonctionne déjà très bien sur le plan opérationnel. « Le seul pouvoir réel dont dispose un dirigeant d'entreprise, rappelle Carlos Ghosn, c'est celui de motiver. Le reste n'a que peu d'intérêt. » Et l'hebdomadaire de conclure que sa capacité à motiver devra donc être plus forte qu'elle n'a jamais été par le passé.

Extrait des Echos, "le quotidien de l'économie"/ 27.09.2004


Carlos Ghosn en visite au Liban:

« Ma méthode pour sauver Nissan peut être appliquée au Liban »

- Beyrouth, 14 Septembre 2003 - Invité de marque en clôture du du 43e congrès international des marchés financiers et comme à chacun de ses passages au Liban depuis qu’il est devenu le célèbre président de Nissan, Carlos Ghosn a pu répondre à la même question :
votre méthode pour sauver le constructeur japonais de la faillite
est-elle applicable au Liban ?


Les origines libanaises de ce PDG ultramédiatisé l’exposent invariablement au désir de ses compatriotes de trouver enfin le « sauveur » qui redressera le pays. Et certains lui demandent parfois directement s’il accepterait de tenir les rênes du gouvernement libanais… Si le mythe du sauveur est une constante de la psychologie collective libanaise, il est vrai qu’il trouve en Carlos Ghosn une incarnation particulièrement alléchante : l’homme a orchestré le redressement spectaculaire de Nissan, une entreprise que des géants du secteur automobile avaient jugée impossible et avaient donc refusé de racheter le constructeur criblé de dettes.
Invité pour clôturer les travaux du 43e congrès de l’ACI, l’Association internationale des marchés financiers, au Biel, Carlos Ghosn a expliqué la recette de son succès. Elle est applicable à toute entreprise, entité publique ou pays en difficulté, a-t-il ajouté, en réponse à la question de savoir si la méthode pourrait sauver le Liban. La médiatisation extraordinaire dont Nissan et lui-même bénéficient dans la presse nipponne et au-delà reflète d’ailleurs, selon lui, l’idée que le cas de Nissan symbolise celui du Japon tout entier. La plupart des observateurs voudraient trouver dans le redressement du constructeur, devenu la deuxième capitalisation boursière mondiale après Toyota, l’inspiration pour relancer l’économie du Japon. La méthode est peut-être appliquée partout, mais pas copiée, insiste Carlos Ghosn. C’est chez les gens qui composent l’entreprise, la ville ou le pays que réside la solution. Le tout est de les mobiliser autour d’objectifs très clairs, indiscutables – effacer la dette, rétablir la rentabilité, augmenter les ventes, etc. – en les intégrant dans le processus de recherche de solutions.
Si Carlos Ghosn n’a pas souhaité risquer un diagnostic concernant le cas du Liban, il a en revanche résumé pourquoi, selon lui, l’économie du Moyen-Orient n’a toujours pas décollé. « Créer de la richesse n’est pas une priorité des gouvernements de la région, constate-t-il simplement. Or de même que le profit n’est jamais une conséquence, mais le moteur de l’activité d’une entreprise, le développement économique doit être au cœur de la politique d’un pays. » Et Carlos Ghosn de citer, à titre d’exemple, le cas de la Chine, dont l’objectif national, fixé par les autorités, est de quadrupler le produit intérieur brut. Le PDG de Nissan donne toutefois un conseil : « Créez un véritable marché commun arabe, car si les frontières sont aujourd’hui ouvertes sur le papier, en réalité elles ne le sont pas. » Dans le secteur de l’automobile par exemple, tout le marché arabe représente 500 000 unités par an, dont 50 % sont absorbés par l’Arabie saoudite. Or une usine fabrique un minimum de 250 000 unités par an. Dans ces conditions, quel constructeur se risquera à investir au Moyen-Orient, sachant aussi que les marchés sont cloisonnés ?
« Ce qui est valable pour les voitures l’est aussi pour des quantités de produits », dit-il, préconisant de créer un grand marché pour inciter les investisseurs potentiels à se lancer dans la substitution aux importations.

Conclusion: les Libanais pourront continuer à rêver que le PDG d’origine libanaise leur donne la recette magique du sauvetage de leur pays tout en commençant à sélectionner les ingrédients nécessaires à cette entreprise ambitieuse....

Carlos Ghosn - Sauveteur d'entreprises
Voici le livre événement de la rentrée économique 2003:
« Citoyen du monde », de Carlos Ghosn, chez Grasset.

Sachez que divers titres pour le livre tels que "le Brise-Glace" ou "le Samourai" ont été pressentis.Mais chacun d'eux ne donnait semble t-il qu'une vue juste mais partielle du personnage.Sans doute "Citoyen du Monde" correspond t-il finalement plus parfaitement à Mr Carlos Ghosn; les extraits ci-dessous devraient suffire à s'en convaincre...

Extraits

LES RACINES
[Né au Brésil, où son grand-père, Libanais de confession maronite, a joué les pionniers, Carlos Ghosn baigne dès sa plus tendre enfance dans un monde multiculturel où l'on parle aussi bien le portugais et l'arabe que le français.] De ce grand-père qu'il n'a pas connu, Carlos Ghosn Bichara - c'est sa signature complète - parle avec déférence et familiarité. [...] « Mon grand-père a émigré du Liban pour le Brésil quand il était très jeune. Il est parti seul. Il devait avoir 13 ans. A cette époque, on partait relativement très jeune puisqu'il n'y avait pas tellement d'impératif scolaire. [...] Bichara Ghosn venait de Kesrouan, la partie du mont Liban qui était maronite à cent pour cent. Il y a chez les maronites une valeur de loyauté qui est très importante. Loyauté vis-à-vis de l'Eglise et respect des traditions. Ainsi la messe maronite est-elle toujours dite en syriaque, une langue qui n'est plus parlée aujourd'hui mais qui était la langue du Christ. Ces traditions et cette loyauté ont été transmises de génération en génération dans la communauté maronite. [...] Un beau matin de ce début de siècle, il est descendu de son village pour aller prendre un bateau sur le port de Beyrouth. Ensuite, trois mois de traversée jusqu'à l'arrivée au Brésil. Il était à peu près illettré, sans le sou et ne parlait qu'une seule langue, l'arabe. [...]

" RETOUR AU LIBAN "
[A l'âge de 6 ans, Carlos Ghosn part avec sa mère pour Beyrouth. Il y restera jusqu'à la fin de ses études secondaires, effectuées chez les Jésuites.] Tout au long des années 60, la vie de Carlos Ghosn est rythmée par les visites régulières du père et les voyages en famille vers le Brésil. [...] « Commence alors une période très stable. Je vais faire toute ma scolarité dans le même collège. Les Jésuites, cela a été très important pour ma formation. Ils dispensent une éducation dans laquelle la discipline est très importante, mais également la compétition, le défi permanent, un système de classement qui incite les élèves à se dépasser. Mais, en même temps, les Jésuites sont connus pour promouvoir une très grande liberté intellectuelle. » Le recteur du collège Notre-Dame est un Suédois, le père Jean Dalmais. Mais la majorité des enseignants vient de France. Il y a aussi quelques Libanais ou Egyptiens. « L'ordre des Jésuites, au fond, c'est la première multinationale au monde. » Parmi ces hommes de foi et de haute culture, les personnages très marquants ne manquent pas. « En classe de seconde, nous avions un professeur de littérature française, le père de Lagrovole. Il s'agissait d'un homme déjà assez âgé, très sévère, petit, costaud, pas vraiment sympathique, mais il avait une telle passion pour la littérature française que nous le respections beaucoup. Même s'il était un peu hautain, sa passion en faisait un modèle pour nous. [...] Il nous disait : "Quand vous faites compliqué, c'est que vous n'avez rien compris. La simplicité est la base de tout." Il avait une sagesse extraordinaire, comme souvent ces prêtres détachés de leur famille, ayant quitté leurs amis et vivant pour une mission qui était d'apprendre à des Libanais, ou à quiconque à l'autre bout du monde, la langue française. Il y avait en eux quelque chose qui fascinait : le dévouement, la sincérité, la simplicité, la culture. J'ai beaucoup appris. Quand j'ai quitté les Jésuites, j'avais un sens de la discipline, de l'organisation, de la compétition, et puis le goût du travail bien fait. »

> Lire tout l'Article du Point 1er Septembre 2003


Carlos Ghosn
Avec Philippe Ries Citoyen du monde

Document Carlos Ghosn est actuellement le co-président du conseil d’administration de Nissan. Il doit succéder en 2005 à Louis Schweitzer à la tête de Renault. Il vit à Tokyo. Philippe Riès, auteur chez Grasset de Cette Crise qui vient d’Asie (1998 ), dirige le bureau de l’A.F.P. à Tokyo. En mars 1999, Nissan Motor est une branche malade de l’économie japonaise. Saturée de dettes, l’entreprise ne sait plus comment se redresser. Lorsque Carlos Ghosn, au nom de Renault qui prend alors 36,8 % du capital, annonce un plan de redressement, une réduction de la dette, une renaissance en deux ans, alors qu’il n’est entouré que d’un commando de 17 Français, on peut douter de ses déclarations. Le résultat ? En 2003, le bénéfice net de Nissan progresse de 33 %, son chiffre d’affaires de plus de 10 %, sa dette est réduite à zéro. Nissan est devenue l’une des entreprises les plus rentables au monde ! Comment cela fut-il possible ? Comment une économie réputée aussi impénétrable que celle du Japon a-t-elle su s’ouvrir à de nouvelles et efficaces méthodes ? Comment s’intégrer à un pays si différent ? Qu’est-ce qu’un manager sans frontières ? Ce livre passionnant, écrit avec la collaboration du journaliste Philippe Riès, ne raconte pas seulement la renaissance de Nissan, son plan de suppression d’emplois et de rationalité, son ouverture à une culture étrangère, il explique de l’intérieur l’itinéraire d’un homme hors du commun, bientôt à la tête d’un groupe bi-national. Voici un autre visage de la mondialisation. Du Brésil où il est né dans une famille libanaise à Clermont-Ferrand, où ce polytechnicien sorti des écoles de la République, qui parle l’arabe, le portugais et l’anglais, a su gagner la confiance des « Bib’s », des Etats-Unis où il dirige les activités de Michelin à un Tokyo en crise, le prochain patron de Renault se raconte pour la première fois. Derrière l’image réductrice du « Cost killer », il y a l’homme. « Il n’y a pas de limite à ce que nous pouvons faire » dit-il à ses salariés. C’est l’une des leçons, entre autres, de cette « success story »

Texte extrait du site des éditions Grasset




"La qualité de la relation avec Renault fonde la valeur de Nissan" Entretien avec Carlos Ghosn, président de Nissan
LE MONDE | 02.09.03 | 13h00
Dans un entretien au "Monde", le patron fait le point sur l'alliance à l'occasion de la sortie de son livre "Citoyen du monde".

Cet entretien a été relu et amendé par Carlos Ghosn.

Vous publiez "Citoyen du monde", un livre d'entretiens avec le journaliste Philippe Ries, où vous racontez votre parcours. Pourquoi ce livre maintenant ?
En arrivant chez Nissan, j'avais l'impression que tout mon parcours m'avait préparé à cela. Non pas que j'allais appliquer des méthodes, des recettes, mais que tout ce que j'avais vécu allait me servir. En 2001, j'ai voulu raconter l'expérience de Nissan dans un livre qui s'appelle Renaissance. Il s'est vendu à 300 000 exemplaires au Japon. Je n'ai pas voulu qu'il soit traduit, car il avait été conçu pour le public japonais. Lorsque Philippe Ries m'a contacté, il m'est apparu intéressant que le public européen puisse découvrir ce qui s'est passé chez Nissan, relaté de l'intérieur.
Qu'est-ce qui vous motive ?
Le plus motivant, c'est quand on vous dit que quelque chose n'est pas possible et que vous le faites. Deuxièmement, c'est la progression des personnes qui sont autour de vous. Il y a eu très peu de changements d'hommes chez Nissan. Et c'est cette équipe, qui était incapable de faire des profits, de tenir une part de marché et de concevoir une voiture excitante qui, en quatre ans, est revenue dans le peloton de tête de l'industrie mondiale. Ça c'est gratifiant.
Ce livre peut-il être lu comme votre programme de futur président
par les gens de Renault ?

Pas du tout. S'il y a quelque chose qui ressort de ce livre, c'est la nécessité de repartir d'une feuille blanche à chaque fois. Même si vous êtes enrichi de vos expériences passées. Le management, c'est de l'artisanat.
Vous faites l'éloge de Renault-Nissan
comme un modèle de "mondialisation heureuse"...

Je pense que cette alliance est une référence, je ne dis pas que c'est la seule. Il est indéniable qu'elle incarne une tendance qui va continuer : les frontières sont en train de disparaître, les gens ont besoin d'en savoir plus sur les autres. Mais vous n'accepterez pas la mondialisation si vous pensez qu'elle menace votre identité. Si l'alliance crée de la valeur, c'est aussi parce que personne ne se sent menacé dans son identité, ni les Français, ni les Japonais. Renault a été enrichi par son échec passé avec Volvo. Le projet avait échoué parce qu'il était perçu comme un rapport de forces par les Suédois. Chez Nissan, il nous fallait, dès le départ, échapper à cette logique. Ce n'était pas évident. Nous avons réussi. L'alliance a été très bien perçue par les Japonais. Aujourd'hui, certains pensent même que Nissan est devenu plus fort que Renault. C'est faux. Nous ne sommes pas dans une logique de rapport de force. Le plus grand danger pour l'alliance, c'est que l'un ou l'autre se mette dans cet état d'esprit. Le rapport de force conduit à la destruction de valeur.
Vous ne craignez pas que certains, chez Renault, soient déjà dans cet état d'esprit,
dans la perspective de votre retour ?

Avant un changement, il y a toujours une appréhension. Quand je suis arrivé au Japon, c'était le cas. Les choses se sont finalement bien déroulées, car mon approche proposait une vision cohérente, un avenir partagé et qui motive tout le monde. Chez Renault, je suis conscient qu'il y aura de l'anxiété, je ferai avec. Lors de mon arrivée chez Renault en 1996, j'étais un Martien ! Je venais des Etats-Unis, d'un groupe familial, Michelin, j'étais jeune, inconnu, je n'étais pas un apparatchik, et j'ai été nommé au comité exécutif ! Cela s'est très bien passé pour moi et, je pense, pour tous ceux qui ont travaillé avec moi. Je n'ai pas changé.
En ce qui concerne l'alliance Renault-Nissan, diriez-vous que le plus dur est fait ?
Le jour où vous vous dites cela, vous êtes bon pour la retraite !
Quel regard portez-vous sur la situation de Renault ?
Vous savez, un constructeur automobile est une organisation très complexe. Je peux vous parler du Renault que j'ai connu de l'intérieur de 1996 à 1999. Depuis 1999, je me suis impliqué totalement dans mon rôle de patron de Nissan. Je suis certes administrateur de Renault mais, comme vous le savez, les administrateurs ne sont pas forcément les gens les mieux informés de ce qui se passe dans une entreprise. Je suis aussi membre du conseil de Sony et d'Alcoa, et, franchement, il y a des moments où je suis incapable de donner un avis. On imagine quand même que vous avez un œil plus aiguisé sur Renault... J'ai probablement un regard plus averti, mais pas suffisant pour vous dire que j'ai en poche les recettes pour l'avenir. Il y a une autre raison : Renault a un seul patron, c'est Louis Schweitzer. En 2005, ce sera la même chose : il y aura aussi un seul patron. Avant c'est avant, après c'est après.
Mais Nissan a été redressé plus vite que prévu. Vous ne piaffez pas de revenir à Paris ?
C'est Louis Schweitzer qui a choisi avril 2005. S'il avait choisi 2006, c'eût été aussi très bien.
Et avril 2004 ?
J'ai toujours souhaité que le processus de renaissance de Nissan soit mené à son terme. Le plan stratégique se termine en mars 2005, nous sommes donc dans le bon calendrier. Ce que je fais chez Nissan me passionne. Ce serait faux de penser qu'il y a quelqu'un à Tokyo dont les valises sont déjà prêtes, et qui n'attend qu'un coup de téléphone pour débarquer à Paris.
La valorisation de Renault en Bourse n'intègre pas Nissan, qui contribue pourtant largement aux résultats.
Les analystes font comme si la participation de Renault dans Nissan n'existait pas, puisqu'elle n'a pas vocation à être vendue. Ils ne prennent en compte que le flux de cash et le dividende.
Peut-il y avoir une OPA ?
Il peut toujours y en avoir ; mais la qualité de la relation avec Renault fonde aujourd'hui la valeur de Nissan. Je ne suis pas sûr que cette qualité demeurerait en cas d'OPA. Or, si cette qualité était remise en cause, ce qui est aujourd'hui un atout risquerait de devenir un handicap. Il n'en faut pas beaucoup pour démotiver les gens. Quand un constructeur marche bien, il est extrêmement créateur de richesses. Quand il va moins bien, il en détruit beaucoup.
Le gouvernement a vendu 8,5 % de Renault cet été, mais il a annoncé qu'il souhaitait rester à 15 % afin de "contribuer à la stabilité de l'actionnariat". Qu'en pensez-vous ?
La présence de l'Etat protège d'une aventure, elle n'est pas une garantie de réussite. Si, pour un certain nombre de raisons, l'Etat devait se retirer, on ferait avec.
Le paysage du capitalisme occidental a beaucoup changé depuis votre départ d'Europe... La réaction qui a fait suite aux scandales Enron, WorldCom, me semble très saine. Le message est très positif : on ne s'assied pas sur les erreurs ou les fautes, on les corrige. Il y a trop de systèmes où les erreurs sont cachées. En matière de gouvernance, les entreprises se cherchent, un peu partout dans le monde. Il y a une chose qu'aucun système de gouvernance ne peut remplacer : quand quelqu'un a une responsabilité, il l'assume. Si on commence à mettre trop de garde-fous, de contrôles, on risque de perdre l'énergie qui est à la base de la création d'entreprise. Il faut évidemment un minimum de contrôles, mais il ne faut pas que le contre-pouvoir devienne plus puissant que le pouvoir. La qualité d'un système dépend des résultats auxquels il aboutit.
Que pensez-vous de la décision de Microsoft de supprimer les stock-options ?
Ils les ont supprimées parce que l'action s'est stabilisée à un très haut niveau, alors évidemment ça ne paie plus ! Chez Nissan, nous avons encore une bonne marge de progression. Alors, moi, je crois encore aux stock-options...

Propos recueillis par Pascal Galinier et Stéphane Lauer •
ARTICLE PARU DANS L'EDITION DU 03.09.03


>>> A Lire aussi dans le Magazine Challenges de Septembre 2003:
"Le patron de Nissan, un bolide sûr de ses performances"
Petit Extrait:

..."Carlos a quand même l’air un peu fatigué quand, ce dimanche, il débarque à Europe 1, dans le studio de Jean-Pierre Elkabbach, directement de Roissy en provenance de Tokyo. Pendant une heure, il racontera ce chemin exceptionnel qui l’a mené, lui le Brésilien de naissance, le Libanais de cœur et le Français de formation,
à cette réussite industrielle hors norme:"...


Le magazine «Fortune» classe Carlos Ghosn, le PDG du constructeur japonais d’automobiles Nissan, parmi les 10 personnalités les plus puissantes de la planète.

cliquez pour voir la liste
Septembre 2003- Ce classement récompense le travail effectué depuis 1999 par le PDG français d’origine libanaise pour sauver le constructeur automobile japonais de la faillite. L’année dernière, Nissan a affiché la marge bénéficiaire la plus élevée du secteur mondial de l’automobile, avec des bénéfices de 4,1 milliards de dollars sur un chiffre d’affaires de 56 milliards de dollars, note Fortune. Carlos Ghosn s’est déclaré « honoré par cette distinction », ajoutant que s’il avait joué un rôle dans la croissance de Nissan, « toute la société avait travaillé sans relâche pour soutenir le plan de redressement et réussir ».



Juillet 2003


Hebdo Magazine,
spécial
Carlos Ghosn

Son histoire

Ses méthodes

Sa réussite

En exclusivité

 


Un des dix premiers dirigeants les plus respectés du monde, selon le Financial Times, celui qui a réussi l'exploit de redresser Nissan en créant une alliance avec Renault, après un double échec essuyé par Ford et Daimler-Chrysler. Celui qu'on a surnommé le cost-killer et qui défraye les chroniques économiques internationales, Carlos Ghosn, est un citoyen du monde. Il a passé une partie de son adolescence sur les bancs du collège Notre-Dame de Jamhour où il a côtoyé le PDG du groupe Magazine, Charles Abou Adal, qui, à ce titre, a voulu exceptionnellement interviewer son camarade d'école.

Depuis qu'il fut nommé en 1999 Président de Nissan Motor dont Renault détient une importante participation, on ne compte plus les distinctions obtenues dans le monde du Management par ce travailleur brillant qui honore la Diaspora libanaise.Il faut dire que le redressement et surtout la rapidité de celui-ci, dans un environnement économique mondial dégradé, intrigue plus d'un grand manager de la planète.Tantôt Français, Libanais ou Brésilien, il incarne une mobilité toute libanaise et une libanité qui se revèle sans doute un atout majeur de sa réussite. Membre de fait de cette francophonie libanaise, il illustre avec bonheur que celle-ci fait bon ménage avec le monde des affaires.Il était donc plus que juste et naturel de souligner un itinéraire d'exception.

JMD-LibanVision


Livre sur Carlos Ghosn sorti au Printemps 2003



Notre page sur la Communauté
Libanaise du Brésil

dont Mr.Carlos Ghosn est originaire.

 

« Comment Carlos Ghosn a sauvé Nissan »
en vente à la Librairie Orientale.

Carlos Ghosn est un habitué des médias. Son nom figure depuis longtemps dans les kiosques à journaux. Le patron de Nissan a aussi fait l’objet d’une bande dessinée, sans compter les thèses qui lui sont consacrées. Il est désormais en rayon dans les librairies. David Magee, un journaliste américain, lui a en effet consacré un livre* pour mieux comprendre comment ce Français d’origine libanaise a sauvé le constructeur japonais. L’ouvrage a été traduit en français aux éditions Dunod. Il raconte l’histoire d’un redressement spectaculaire en expliquant la méthode Ghosn : une véritable leçon de management. Nissan a été l’un des fleurons de l’industrie japonaise avant de symboliser la crise de l’économie nipponne. La conclusion d’une alliance avec Renault, en 1999, marque le début d’une nouvelle période. Créé en 1933, Nissan a débarqué aux États-Unis dès les années 1950, sous la marque Datsun. C’était un pari risqué au lendemain de la Deuxième Guerre mondiale pour une entreprise venant d’un pays vaincu, mais un pari réussi. En 1975, Datsun devient le premier importateur de véhicules aux États-Unis, et c’est à cette période que le monde occidental commence à s’intéresser aux méthodes de travail japonaises. En 1983, le constructeur ouvre une usine au Tennessee et se met à vendre ses voitures sous le nom de Nissan. Les problèmes débutent à partir des années 1990. Ils viennent du conservatisme des dirigeants de Nissan, mais aussi des traditions économiques du pays du Soleil Levant. Les grandes entreprises y sont liées entre elles par un système de relations client-fournisseur, baptisé Keiretsu, qui consiste en des participations croisées. Trente à cinquante pour cent du capital de ces grandes entreprises son détenus par des entreprises faisant partie du même Keiretsu. Ce système a été un moteur puissant pendant les années fastes, mais il s’est révélé très handicapant au moment du retournement de conjoncture. Pour Nissan, le Keiretsu a été synonyme de gonflement exorbitant de ses coûts de production, car il l’obligeait à effectuer ses achats auprès des mêmes fournisseurs qui, bénéficiant d’un marché captif, ne faisaient aucun effort de compétitivité. Dans la seconde moitié des années 1990, Nissan croule sous les dettes et multiplie les déconvenues. Le constructeur caresse un temps l’espoir d’une fusion avec un autre groupe de taille mondiale, mais les discussions avec DaimlerChrysler et Ford n’aboutissent pas. C’est alors qu’intervient Renault. Le groupe français qui sort d’une phase de restructuration cherche des partenaires pour se développer hors d’Europe. Alliance avec Renault
Carlos Ghosn, alors directeur général chez Renault, pousse à l’alliance avec Nissan. Le patron du groupe français prend la décision d’injecter cinq milliards d’euros d’argent frais dans l’entreprise japonaise en acquérant 36,8 % du capital. Ghosn est nommé directeur général de Nissan en 1999 (il n’en deviendra le PDG qu’en 2001). Pour lui, il s’agit d’un défi bien plus grand que ceux qu’il a déjà relevés au sein de Michelin, d’abord, puis de Renault, ensuite. Car, cette fois, c’est à lui que revient le dernier mot, le pouvoir décisionnel. Le défi culturel est plus grand que le défi économique, car le diagnostic des problèmes de Nissan est évident, mais la difficulté consiste à mener à bien la réforme. D’autres s’y sont cassé les dents avant Carlos Ghosn. Mais le nouveau patron dispose d’une recette qui a déjà fait ses preuves ailleurs : il pense qu’à tous les échelons de l’entreprise les employés ont des solutions aux problèmes qui se posent. Au lieu d’appliquer des plans préconçus, il prend la peine d’écouter tout le monde et organise des groupes de travail réunissant des salariés de différents grades et de différentes cultures, en l’occurrence des Japonais et des Français. Ces groupes transversaux sont la clé de la conception du « plan de renaissance de Nissan ». Ils sont aussi la raison de la conclusion de l’alliance entre Renault et Nissan dont le but est de créer des synergies entre les deux groupes à tous les niveaux. Contrairement aux fusions, qui conduisent à la domination d’un constructeur sur l’autre, l’alliance se veut respectueuse de l’identité de chacun. Au lendemain de l’annonce du plan de renaissance, en octobre 1999 la plongée du cours de l’action de Nissan témoigne du scepticisme des opérateurs quant à la capacité de Carlos Ghosn à bouleverser les traditions japonaises. Car le nouveau patron n’y va pas de main morte pour donner un coup de pied dans la fourmilière, qu’il s’agisse de l’emploi à vie dans une entreprise ou des Keiretsu. Il faut dire qu’il dispose d’arguments massues : en comparant les prix des fournisseurs de Nissan à ceux de Renault, il démontre que le constructeur nippon se fait voler par ses fournisseurs en payant tout 25 à 40 % plus cher que ses concurrents. Mais, au préalable, il a pris soin d’expliquer sa démarche, de motiver les employés en les impliquant et de fixer des objectifs précis qui servent de repères. « Beaucoup de PDG ont une vision, mais lui a cette capacité à s’intéresser aux actions », témoigne Philippe Klein, vice-président de Nissan, cité par David Magee.
Un investissement d’un milliard de dollars
Les trois points-clés du plan de renaissance sont les suivants : réduire les coûts d’exploitation de 1 000 milliards de yens (8,7 milliards d’euros) ; diviser par deux le nombre de fournisseurs ; faire baisser l’endettement financier de 1 400 milliards de yens, à moins de 700 milliards à la fin de l’exercice 2002, soit une réduction de six milliards de dollars après injection des fonds par Renault. S’il reste fidèle à sa réputation de « Cost Killer », Carlos Ghosn sait que la restructuration de Nissan n’est qu’une première étape, mais que l’avenir dépend de la capacité du constructeur à développer des modèles innovants. Parallèlement au plan de restructuration, le nouveau patron décide d’un investissement d’un milliard de dollars pour la construction d’une nouvelle usine au Mississippi destinée à refaire de Nissan une marque phare sur le marché américain. Un an après la mise en œuvre du plan, en mai 2001, Nissan annonce des résultats financiers record. Les coûts d’achat sont réduits de 11 % soit la moitié de l’objectif final prévu au bout d’une période de trois ans. La marge opérationnelle s’établit à 5,4 %, la plus élevée de l’histoire de Nissan. Le taux d’utilisation des usines du Japon augmente de 51 % à 74 %. Et, cerise sur le gâteau, en un an, les ventes augmentent de 4 % alors que la croissance à court terme ne faisait pas partie des objectifs. Fort de ces premiers résultats qui font de lui une vedette internationale, Carlos Ghosn a fixé à Nissan de nouveaux objectifs en avril 2002, baptisé plan 180. Le « 1 » sigifie un million de véhicules vendus en plus dans le monde à la fin de l’exercice 2004, par rapport à 2001, soit une croissance de 40 %. Le « 8 » signifie une marge opérationnelle de 8 %, un chiffre qui placerait Nissan en tête du secteur automobile mondial en termes de rentabilité. Et le « 0 », signifie zéro dette. Le livre de David Magee se termine sur ces nouveaux objectifs. Mais, il est d’ores et déjà possible de dire que le pari est en grande partie gagné puisque deux des trois objectifs ont été atteints au bout d’un an. Fin avril, Nissan a annoncé des bénéfices d’exploitation de 737 milliards de yens (6,25 milliards d’euros) pour l’année fiscale 2002 qui s’achève fin mars au Japon. Et Carlos Ghosn a expliqué que Nissan avait éliminé totalement la dette et enregistré une marge opérationnelle de 10,8 %, un record mondial dans le secteur de l’automobile. Reste à réaliser le pari en termes de ventes.
Pour l’année fiscale 2002, Nissan a vendu 2 771 000 véhicules à travers le monde, soit 6,7 % de plus qu’en 2001.

Sibylle RIZK - L'Orient le Jour

L'édito de Carlos Ghosn à l'occasion du Sommet de la francophonie


Classement:

Carlos Ghosn fait une entrée remarquée parmi les dix premiers dirigeants les plus repectés en 2002, estime le « Financial Times »

Bill Gates, cofondateur de Microsoft, a remplacé l’ancien patron de General Electric, Jack Welsh, à la place enviée de « patron le plus respecté au monde » en 2002, selon une enquête annuelle du Financial Times. General Electric reste en revanche numéro un des entreprises les plus respectées du monde, pour la cinquième année consécutive, selon cette enquête réalisée chaque année depuis 1998 auprès d’un millier de chefs d’entreprise dans 20 pays par le cabinet de conseil PricewaterhouseCoopers pour le FT. Interrogés sur les patrons qu’ils respectent le plus, ces chefs d’entreprise ont cité Bill Gates, juste devant Jack Welch qui a pourtant pris sa retraite l’an dernier. Un autre retraité, l’ancien patron d’IBM Lou Gerstner, arrive en troisième position devant Michael Dell, du groupe informatique éponyme, et le financier Warren Buffet, l’un des rares à avoir échappé aux ravages de la bulle Internet. Le patron de Nissan Carlos Ghosn fait une entrée remarquée parmi les dix premiers patrons, progressant de la 20e à la 7e place. Lindsay Owen-Jones, le patron du français L’Oréal, arrive en 21e position alors qu’il était classé à la 30e en 2001. Sur cette liste de 50 noms apparaissent deux autres Français, Bernard Arnaud (LVMH) et Louis Schweitzer (Renault). Le seul chef d’entreprise d’un pays en développement est l’Indien Ratan Tata, patron du conglomérat Tata, classé 50e. La liste des 60 entreprises les plus respectées du monde est largement dominée par des compagnies anglo-saxonnes, les sociétés américaines et britanniques représentant près de 60 % du total. Huit groupes américains figurent parmi les dix les plus fréquemment cités : General Electric, Microsoft (en deuxième position), IBM (3), Coca-Cola (4), General Motors (7), Wal-Mart (8), 3M (9) et Dell (10). Les japonais Toyota et Sony se glissent en 5e et 6e position. Le suisse Nestlé arrive à la 13e place, L’Oréal (30) étant le premier groupe français cité dans ce classement, devant Renault (39). Le constructeur aéronautique européen Airbus arrive en 38e position


Portrait



Carlos Ghosn

Né au Brésil en 1954 de parents libanais puis diplomé de l'Ecole Polytechnique et des Mines de Paris, Carlos Ghosn est marié et père de trois filles et d'un garçon.

Il assume volontiers son surnom de Briseur de glace ou "Icebreaker"que lui décerna le PDG du groupe DaimlerChrysler pour saluer ses capacités à ignorer les pratiques de business locales qui ouvre la voie vers la profitabilité.


Carlos Ghosn : contrôleur de coûts ou tueur de keiretsu?

---


Le constructeur nippon affiche des résultats semestriels record en 2002:
En dépit d’une rentabilité désormais au top niveau de l’industrie automobile mondiale, Carlos Ghosn, le président-directeur général de Nissan Motor Company, a affirmé hier que le meilleur était encore à venir pour le constructeur japonais contrôlé par Renault. Pour la cinquième fois consécutive, Nissan, sauvé d’une faillite quasi-certaine en mars 1999, par son alliance avec le constructeur français, a affiché des résultats semestriels record. Avec une marge bénéficiaire de 10,6 %, le numéro trois nippon est installé dans le peloton de tête de la rentabilité chez les constructeurs généralistes.
« Le meilleur est encore à venir », a lancé M. Ghosn en présentant à la presse les résultats préliminaires non audités pour la période avril-septembre 2002. Les chiffres affichés, le bénéfice net semestriel progressant de 24,2 % à 286 milliards de yen (2,5 milliards d’euros), ont suscité la réaction positive des analystes et pourraient faire flamber l’action Nissan aujourd’hui à la Bourse de Tokyo. Pour l’ensemble de l’année, le bénéfice net est attendu à 4.90 milliards de yens (4,2 milliards d’euros). Le directeur général de Nissan n’a pas ignoré les nuages noirs qui s’accumulent à l’horizon de l’industrie automobile mondiale. Parmi les principaux dangers, il a cité une contraction du marché automobile américain, une reprise possible du mouvement de grève des dockers sur la côte Ouest des États-Unis qui pénaliserait lourdement les exportateurs japonais, et la perte de confiance qui affecte les marchés financiers au Japon. Il y oppose essentiellement la dynamique créée par le redressement spectaculaire de Nissan, dont l’entrée en force sur le marché chinois est la plus récente illustration.
Des trois engagements au cœur de ce programme triennal, qui a succédé au Plan de renaissance de Nissan bouclé en mars dernier avec un an d’avance sur le calendrier, l’un est déjà dépassé, la marge bénéficiaire. L’autre, sur l’endettement, est pratiquement atteint. La dette de Nissan, qui représentait 2 100 milliards de yens en mars 1999, serait ramenée à seulement 80 milliards fin mars 2003. Reste l’augmentation d’un million d’unités des ventes mondiales du constructeur d’ici à fin mars 2005. Au Japon, la bonne nouvelle est que les nouveaux modèles lancés récemment ont enfin permis de renverser la tendance historique au déclin de la part de marché de Nissan. Le numéro trois nippon a gagné en six mois 1,2 point de part de marché, à 18,8 % (hors le segment des mini-voitures sur lequel il vient tout juste de faire son entrée). Selon Carlos Ghosn, Nissan vend en moyenne chaque mois plus de 14 000 unités de la nouvelle petite March, très au-delà de l’objectif de 8 000 ventes mensuelles. Quand à la nouvelle Fairlady Z, lointaine héritière de la légendaire Datsun 240 Z, le quota de ventes pour l’année a été écoulé en deux mois. Aux États-Unis, en dépit du refus de M. Ghosn de suivre les constructeurs américains dans une politique de rabais qu’il juge « insoutenable », la part de marché de Nissan a néanmoins progressé de 4 à 4,2 %. Le point noir reste l’Europe, où Nissan réussit l’exploit de ne plus perdre d’argent mais où les ventes ont chuté de 9,4 % entre avril et septembre.
M. Ghosn a estimé que la marque continuerait à souffrir jusqu’à l’arrivée en janvier prochain de la nouvelle Micra, sœur européenne de la March. Et il a indiqué que Nissan offrirait bientôt des moteurs diesel d’origine Renault sur toute sa gamme européenne de voitures particulières. Pour encourager les petits actionnaires japonais, qui ne détiennent que 6 % du capital de Nissan, à revenir sur le titre, Carlos Ghosn proposera de tripler en trois ans le dividende annuel, qui passerait de 8 à 24 yens d’ici à 2005. C’est aussi une bonne nouvelle pour Renault, qui détient 44,4 % des actions.


Libanais de souche, Brésilien de coeur, Carlos Ghosn sera t-il prophète en son pays, la France dès 2005?
par PATRICK LAMM
Quotidien "Les Echos"
à l'occasion de la sortie de Citoyen du Monde le 3 Septembre 2003.

Le sauveur de Nissan et futur patron de Renault est devenu l'archétype du manager de la mondialisation en marche. Publicité Inconnu en 1999, Carlos Ghosn est aujourd'hui une icône du capitalisme international. Et en 2005, c'est-à-dire demain, il sera le patron de Renault. Une ascension hors du commun pour un homme hors normes. Par quelles recettes ce Français d'adoption, Libanais de souche, Brésilien par sentiment, a-t-il, en moins de quatre ans, redressé le géant japonais de l'automobile Nissan au point d'en faire aujourd'hui la « vache à lait » de son principal actionnaire, Renault ? Comment ce polyglotte, véritable archétype de la mondialisation par ses origines, sa culture et les divers postes qu'il a occupés dans sa carrière, a-t-il gagné ses galons de capitaine d'industrie dans un pays aussi fermé aux étrangers que le Japon, qui lui consacre aujourd'hui un manga ? Comment ce « cost killer » a-t-il réussi le tour de force d'être vénéré au Japon ? Voilà quelques-unes des questions qui viennent à l'esprit quand on parle de Carlos Ghosn. Aussi le livre qu'il a écrit, en compagnie du journaliste de l'AFP Philippe Riès, était-il très attendu. Et, disons-le d'emblée, le résultat est relativement décevant. Cela tient plus à la forme de l'ouvrage qu'au fond. Le livre hésite entre deux genres : la biographie au début et la leçon de management dans sa seconde partie. Ce qui en fait un ensemble peu homogène et peu harmonieux. Par ailleurs, le fait qu'il ait été écrit à quatre mains en a compliqué la structure, trop brouillonne. Trop long, il aurait gagné à être allégé, notamment dans sa première partie, où Carlos Ghosn s'étend un peu trop sur ses origines, sa famille, ses études...
Conserver son identité
Pourtant, il faut lire « Citoyen du monde ». Certes, on peut regretter que Carlos Ghosn ne soit pas plus disert sur plusieurs sujets pourtant fort intéressants. Ainsi on reste sur sa faim concernant les passages spécifiquement consacrés à Renault. Tout l'aspect politique de la fermeture de l'usine belge de Vilvorde, en particulier, est occulté. De même, le livre est un peu court sur les conditions dans lesquelles le gouvernement français s'est rallié à l'accord avec Nissan. Tout l'intérêt du livre réside dans l'exposé de la méthode employée par cet « hommes de défi », qui ne semble jamais douter de lui, pour redresser le constructeur automobile japonais, plongé dans un coma profond en 1999. Tout le plan NRP (« Nissan Revival Plan ») est minutieusement décrit avec ses « équipes transverses », les fermetures de sites, le démantèlement du keiretsu Nissan et l'élaboration concomitante de projets de développement, le tout accompagné de l'engagement du « patron » de partir au cas où le plan ne réussirait pas. Carlos Ghosn insiste sur d'autres éléments plus immatériels : la communication, la transparence, la motivation des hommes non par la récompense mais par l'incitation. Par-delà ce cours de management, l'homme fort de Nissan nous fait partager quelques-unes de ses convictions. L'avenir, nous dit-il en substance, est aux entreprises multi- culturelles, à la mondialisation, mais dans le respect des identités. « Le monde qui est en train de se construire repose sur des liaisons, des mixages, où il faut savoir conserver son identité tout en collaborant avec d'autres. » Son credo - respect des identités et développement des synergies - s'accompagne du refus des rapports de force. Sur des sujets plus pointus, Carlos Ghosn juge le marché américain incontournable, croit dans les potentialités de la Chine, mais doute des véhicules hybrides. Refusant les diver- sifications, il ne repousse pas l'effet taille qui, dit-il « fournit un matelas qui amortit les chocs ». Reste à savoir si ce « citoyen du monde » sera prophète en son pays. Réponse à partir de 2005.



Itinéraire

Avant de rejoindre Nissan, Mr Ghosn entra chez Renault en 1996 et fut nommé Vice-Président executif en charge du Management général en Décembre 1996.
Dans cette fonction, ses responsabilités recouvraient la recherche avancée ainsi que l'ingénierie et le developpement des véhicules, les opérations"powertrain", les achats , l'usinage et la zone d'Affaires MERCOSUR en Amérique latine.

Mr Ghosn rejoigna Renault après une assez longue carrière chez l'équipementier pneumatique Michelin ou il était entré en 1978.Durant ce passage, il a tenu diverses positions dans les usines de production et le centre opérationnel de développement de la Compagnie.En 1981, Ghosn fut nommé Directeur de l'usine du Puy dans le centre de la France.Puis entre 1984 et 1985, il fut à la tête de la recherche et du développement en matière de pneumatiques à destination de l'agriculture et engins de chantiers à Ladoux en France.

Durant les quatre années suivantes, Mr Ghosn occupa la fonction de chef des opérations du Groupe Michelin pour le continent Sud-Américain. En 1989, il fut nommé Président et directeur des opérations de Michelin Amérique du Nord.Acette fonction, il négocia la fusion entre Michelin Amérique du Nord et Uniroyal Goodrich Tire Co.En 1990, Mr Ghosn fut nommé Président-Directeur-Général de Michelin Amérique du Nord.Il fut alors notamment responsable de l'assimilation et du développement de la nouvelle stratégie multi-marques de Michelin USA suite à l'acquisition de la Société Goodrich.

Outre ses fonctions de PDG de Nissan, Mr Carlos GHosn assume également les fonctions de Directeur Général de Renault et depuis 2002 d'Administrateur d'Alcoa

Carlos Ghosn :
transparence et performance, les clés du redressement Nissan ou la crédibilité retrouvée


(Photo Jean-Loup Bersuder)

Il a réussi là où d’autres ont échoué.
En jouant les cartes de la transparence et de la performance, il a su redonner à la marque Nissan la crédibilité qu’elle avait perdue. Qualifié de « martien » par les médias français à son arrivée chez le constructeur automobile Renault, Carlos Ghosn est aujourd’hui, et selon des statistiques officielles publiées au Japon, perçu par les chefs d’entreprise comme étant le quatrième meilleur manager du pays. Il est d’ailleurs le centre d’intérêt de nombreux auteurs japonais et étrangers, qui tentent de donner la recette de sa réussite. Une réussite qui le désignera comme successeur de Louis Schweitzer à la présidence de Renault dès 2005. Au cours d’une entrevue exclusive, le PDG de Nissan livre à « L’Orient-Le Jour » les facteurs-clés du redressement de l’entreprise, à savoir, la communication et la performance. «Je n’ai jamais été un communicant très extraverti, au cours des dix premières années de ma carrière, lorsque j’étais chez Michelin, » avoue Carlos Ghosn. Et pourtant, depuis son arrivée à la tête de Nissan au Japon, la communication constitue un élément-clé du plan de redressement de l’entreprise. « Au moment de l’alliance entre Renault et Nissan, en 1999, l’entreprise japonaise n’avait plus aucune crédibilité, car la performance y était inexistante », remarque-t-il. En effet, le constructeur japonais avait perdu d’importantes parts de marché, ne faisait plus de profits, alors que le montant de sa dette avait atteint 20 milliards de dollars, d’autant plus que les voitures lancées sur le marché n’étaient pas attractives. « C’est à partir de ce moment que j’ai saisi la communication comme un outil de management », raconte Carlos Ghosn, ajoutant qu’elle était fondamentale pour l’entreprise.

Le plan Nissan 180, objectif à atteindre en trois ans Redonner à la marque la crédibilité perdue était une nécessité. Pour ce faire, il fallait d’abord jouer la transparence, au moyen de la communication. La seconde étape consistait à tabler sur la performance, en lançant de nouveaux produits de haute qualité et en effectuant un travail cohérent au niveau de la marque et du management de l’entreprise. « Réaliser des changements d’une importance majeure, fermer des usines et remettre en cause des valeurs traditionnelles japonaises comme l’avancement en fonction de l’ancienneté ainsi que le principe de l’emploi à vie risquaient d’être mal perçus par les Japonais s’ils étaient faits dans l’ombre. C’est pourquoi dès le départ, observe le PDG de Nissan, j’ai pris une position très claire. J’ai décidé d’annoncer et d’expliquer personnellement les mesures auxquelles on allait avoir recours, tout en fixant les résultats auxquels on voulait aboutir. D’un côté, cela vous donne du crédit, de l’autre, cela rassure les personnes concernées. Car, quand il y a le feu à bord, c’est le capitaine que les gens veulent écouter. » C’est ainsi que la communication, exclusivement véhiculée à travers Carlos Ghosn, a constitué, dans une première étape, une part intégrante du plan de renaissance de Nissan. Plan qui n’aurait pas abouti en l’absence de cette transparence, selon les propos du PDG. Aujourd’hui, alors que l’entreprise retrouve sa crédibilité et que la situation de crise commence à s’estomper, la communication continue de jouer un rôle remarquable, notamment dans la présentation et l’application du plan Nissan 180, qui a démarré en avril 2002. « À présent, note M. Ghosn, une vague de managers prend le relais de la communication Nissan, s’exprimant autour de sujets comme la technologie, la stratégie commerciale, les produits et le design, aussi bien sur le plan régional qu’au niveau mondial ». Mais, il avoue rester en première ligne lors d’événements qui revêtent une importance particulière pour l’entreprise, comme notamment le lancement de la Micra au dernier Salon de Paris, voiture qui va représenter pour le groupe le tiers de ses ventes européennes. Abordant, dans un deuxième temps, la stratégie adoptée par Nissan au niveau de la performance, M. Ghosn évoque le NRP (Nissan Revival Plan), plan de redressement étalé sur trois ans, annoncé en 1999 et mis en place en avril 2000, dont les objectifs ont été atteints avec une année d’avance. Renouer avec les bénéfices, réduire la dette de 50 % et générer une marge opérationnelle supérieure à 4,5 % au terme du plan étaient alors les grands défis de l’entreprise. Aujourd’hui, après une courte période d’adaptations tactiques, notamment sur le marché américain (vu les efforts de la concurrence suite aux attentats du 11 septembre), l’entreprise s’est fixée de nouveaux objectifs à atteindre en trois ans, à travers le plan Nissan 180, dont l’application a démarré en avril 2002. « Vendre un million de voitures de plus qu’en 2001, d’ici à la fin de l’exercice fiscal 2004 (l’année fiscale s’étale au Japon du 1er avril au 31 mars), atteindre une marge opérationnelle de 8 %, qui représente le niveau top de marge de bénéfices d’un constructeur automobile et ramener la dette à zéro, tels sont aujourd’hui nos objectifs majeurs », annonce M. Ghosn.

Des consommateurs de plus en plus exigeants
Atteindre ces objectifs implique pour le constructeur l’adaptation aux différents marchés par le lancement de produits régionaux. « Nous sommes dans une stratégie de produits régionaux », explique-t-il, ajoutant qu’il est nécessaire de s’adapter aux demandes et aux goûts de chaque pays. « Ainsi, la X-Trail, qui est un succès mondial et qui est très adaptée aux conditions libanaises, n’a pas été mise en vente aux États-Unis, où nous avons lancé le modèle Xterra. Par ailleurs, l’Altima a connu un succès foudroyant en Amérique du Nord, alors que la Sunny est la plus vendue au Liban et qu’au Japon la March a remporté un franc succès. » Et M. Ghosn d’expliquer que les voitures commercialisées en Chine sont développées au Japon, alors que leur design est revu par le centre technique de l’entreprise basé à Taïwan. Car, précise-t-il, « les goûts des Chinois en matière de modèles et de matériaux sont très différents de ceux des Japonais ». Atteindre ces objectifs implique aussi de répondre aux exigences des consommateurs, qui changent régulièrement et varient d’une région à l’autre. Cependant, remarque le PDG de Nissan, « des tendances de base persistent ». Ainsi, l’achat d’une voiture est à la fois basé sur la rationalité et l’émotion. C’est la raison pour laquelle un constructeur doit innover autant en matière d’offre rationnelle (prix, qualité, délais de livraison, qualité du service) qu’au niveau de l’offre émotionnelle (modèle, design interne et externe, image de marque). De plus, poursuit-il, « grâce aux nouvelles sources d’information, le consommateur est de plus en plus averti et possède 90 % de l’information nécessaire avant de se présenter chez le concessionnaire ». Ce consommateur devient exigeant et demande de la valeur, notamment l’équation équipement et fonctionnalité de la voiture par rapport à son coût. Une équation qui inclut les performances, les espaces de rangement, la sécurité, le confort, le bruit et surtout le prix. Certes, remarque M. Ghosn, « certaines tendances naissantes viennent s’ajouter aux paramètres de base, notamment le désir d’avoir une voiture non polluante à un prix compétitif, mais aussi la perception de la voiture comme espace de communication ». Si cette dernière tendance se limite pour l’instant aux pays développés, elle se généralisera aux pays en voie de développement, sitôt que la mise en place des outils, notamment la cartographie et les satellites le permettront. Audacieuse et réfléchie, telle est l’image de marque qui se développe aujourd’hui autour de Nissan. « La réalité de notre marque est la perception que nos clients en ont », observe Carlos Ghosn, ajoutant que les nouvelles voitures, audacieuses, différentes et innovantes, sont le fruit de concepts réfléchis, au centre desquels se trouve le client.

Avec Anne Marie El Hage

24.10.02

Lire aussi: Ghosn l'impatient
dans "L'Expansion" en Mai 2002

 

Réactions:

email/courriel:

 





Page en développement